Lors de nos formations en management, nous invitons nos responsables d’équipe à utiliser des techniques de coaching. Ce qui est différent d’être coach à temps plein : c’est un métier en lui-même qui nécessite une formation et une expérience ad hoc. Nous ne formons pas à mener une séance de coaching, mais à mener un entretien de pilotage ou des techniques de coaching sont insérées, nuance !
La différence entre coach et manager/coach étant posée, nous allons, dans cet article, positionner dans un premier temps les qualités incontournables du coaching, puis les comportements qui nuisent à l’épanouissement et à l’autonomie du collaborateur coaché.
Commençons par les attitudes, comportements et bonnes pratiques que doit posséder toute personne insérant du coaching dans son métier
Tout d’abord la posture : elle est nécessairement neutre (personne d’autre que le coaché ne sait ce qui est bon pour lui !).
Ensuite, l’Ecoute « en 3 dimensions » : c’est à dire écouter les mots du « coaché », son non-verbal, et sa « logique » (son cheminement de réflexion et de compréhension si vous voulez).
Puis la reformulation et les silences : il s’agit de s’ajuster mutuellement avec le coaché afin de valider sa compréhension, sa position, mais aussi de savoir se taire ! Savez-vous qu’en coaching, le coaché doit parler plus que vous? Et pour cela, les silences sont lourds de sens ; surtout s’ils ont pour but de faciliter la réflexion du coaché.
Enfin, le questionnement spécifique, d’investigation, orienté solution. C’est grâce à lui que la solution va émerger du collaborateur lui-même. L’autonomie à long terme est visée, et la personne voit son « potentiel intérieur » utilisé.
Un exemple :
Manager : « Te souviens-tu de l’étape de la structure du discours en fin d’entretien (juste avant le raccompagnement client) ? »
Conseiller : « Oui, c’est la phrase de verrouillage »
Manager : « Oui. Et à quoi sert cette phrase de verrouillage selon toi ? »
Conseiller : « Comme ça, on clôture l’entretien en étant sûr qu’on a répondu à l’ensemble des attentes du client »
Manager : « C’est ça ! Et Comment tu aimerais qu’on te pose la question à toi, si t’étais le client ? »
Conseiller : « J’aimerai qu’on me demande si tout est clair pour moi »
Manager : « Exactement ! C’est cette question spécifique qu’il faut poser. Pour toi, c’est jouable de le mettre en place dès le prochain appel et sur tous les suivants ? »
Conseiller : « Oui, d’autant que ça me permettra de m’assurer d’avoir répondu à toutes les questions du client »
Poursuivons par le revers de la médaille : un coaching qui entache toutes les bonnes pratiques précédemment citées.
Au lieu d’aider le coaché, on le dessert (ce qui est, pour moi, la pire finalité d’un coaching). Voici comment :
Projeter son propre vécu, sa propre vision sur l’accompagnement, et tomber dans l’interprétation des propos du coaché. Là, nous plaçons une influence dans l’entretien (peut être indirecte) qui va fausser la trajectoire à mener pour aider le coaché à puiser dans son potentiel. On suggère des pistes, peut-être (sûrement !) mauvaises, on s’écarte d’une neutralité obligatoire. Le vécu du manager/coach doit rester au vestiaire pour ne pas multiplier les pistes qui n’en seraient peut-être pas si nous ne les avions pas suggérées au coaché.
Se précipiter, embrouiller l’esprit du coaché via une accumulation de conclusions hâtives. Par peur de laisser échapper une piste, on s’y agrippe à tort, sans penser qu’il peut y en avoir d’autres et de meilleures. A quoi nous entrainons-nous lors de nos formations en management ? Trouver LE frein et ne pas s’arrêter à celui qui est mis sur le tapis.
Parler beaucoup ! Si notre temps de parole est beaucoup plus grand que celui de mon coaché, ça signifie que j’énonce, que je dicte trop de choses. Ça veut dire aussi que je transmets une quantité de « savoir » trop élevée. Pire : je donne moi-même des solutions (ce qui nous écarte du rôle premier du coach).
Et un exemple (négatif) pour finir :
Conseiller : « J’ai du mal avec la vente et plus particulièrement avec le traitement des objections »
Manager : « Je sais, tu n’es pas seul dans ce cas »
Conseiller : « Pourtant, j’ai l’impression que les autres gèrent ça beaucoup mieux que moi. Et leurs résultats sont meilleurs »
Manager : « Tu devrais pas de t’inquiéter : il faut juste que tu te dises que tu ne perds rien à proposer tes offres ; et que tu utilises la méthode ARE pour t’aider à traiter les objections. Quand tu retourneras à ton poste, je vais me connecter pour t’écouter sur quelques appels. Au besoin, on t’inscrira sur un atelier la semaine prochaine pour que tu aies toutes les connaissances requises et que tu reprennes confiance en toi. Ça te va ? »
Conseiller : « Euh ; ok »
Les erreurs ? Problématique non identifiée (peut-être que le collaborateur connait très bien la méthode ARE !), pas de sollicitation du collaborateur sur les solutions. En parlant de solutions justement, on a l’impression que plus il y a de solutions, mieux c’est. Et non, ce n’est pas la quantité qui compte mais de taper juste sur l’aide à apporter (et que la solution émerge du collaborateur lui-même).
Si vous souhaitez vous renseigner sur nos parcours de formation, n’hésitez pas à nous solliciter sur cette page 😉