Le monde du centre de contact est empli de chiffres, de statistiques et de KPIs en tout genre : que ce soit dans les calculs de DMT (durée moyenne de traitement), de taux de pause, de satisfaction client, de ventes, chacun de ses chiffres est issu d’un calcul, qui peut être standardisé mais ne l’est pas systématiquement. Et quand bien même le serait-il, cela ne le rend pas pour autant compréhensible pour l’agent, expérimenté ou non. On peut même soupçonner certains encadrants de retenir leur souffle à l’idée de devoir les expliquer eux-mêmes.
Déchiffrer les chiffres pour mieux gérer les équipes
Pour autant, ces chiffres éclairent certes les top managers sur la performance générale et les performances particulières, mais ils peuvent également le faire pour le travail quotidien des conseillers, quand ils ont bien compris et assimilés.
On a trop tendance à taire ou à simplifier à l’excès ces calculs, en supposant parfois à tort que cela n’intéresse pas, ou que c’est trop compliqué. Mais à ce titre, ne faudrait-il pas s’interroger sur la pertinence d’afficher sur les murs et dans les briefs équipe quelque chose de trop compliqué et qui n’est pas compris ? Soit on considère que c’est pertinent et on le fait, soit on considère l’inverse, et on ne le fait pas.
D’autant que la compréhension de la méthode de calcul éclaire beaucoup sur l’attente que l’on a de soi quand on est un agent, de son équipe quand on en est un responsable.
Faire progresser la sat mais surtout faire progresser ses conseillers
Prenons un exemple concret. Si l’on s’intéresse à la satisfaction client (CSAT), on peut parfois la mesurer par le système du Top 2 box (T2B) : sur une notation sur 5, on considère le « Top 2 », à savoir 4 et 5, comme des bonnes notes, les autres ne l’étant pas, et on fait un ratio sur le nombre de notes totales.
Si l’on regarde le résultat sans s’intéresser au calcul, on peut passer à côté d’informations cruciales, que l’on soit manager ou agent.
Intéressons-nous au cas d’un agent qui aurait reçu beaucoup de 3, entrainant donc une note T2B basse : le travail à réaliser avec lui n’est pas du tout le même qu’un agent qui aurait beaucoup de 1. Dans le premier cas, il s’agirait de réfléchir et de travailler des détails qui permettraient de changer le 3 en 4 – peut-être un peu plus de sourire ou de relationnel -pour changer un avis neutre en avis positif.
Alors que le second questionne le comportement de manière plus profonde, tant dans la réponse apportée que la manière de la donner. Et dans ce second cas, faire grimper le nombre de 3 au détriment du nombre de 1 ne changeraient pas son T2B, mais indiquerait tout de même clairement une progression.
Le raisonnement est le même si on s’intéresse au NPS (Net Promoter Score). On travaille efficacement en s’intéressant aux valeurs charnières : faire passer de 6 à 7 ou de 8 à 9 (et éviter l’inverse) plutôt qu’en s’arrêtant au chiffre brut de NPS pour le commenter. Il est plus simple, rapide et économique de gagner un point sur des détails que 7 points sur un ensemble.
Et en valorisant ce principe auprès de ses agents, on donne beaucoup plus de sens au travail d’amélioration qui leur est proposé. Il devient beaucoup plus simple et valorisant de trouver des points de progression même si l’indicateur en lui-même ne varie que peu. On n’insistera jamais assez sur l’importance de la valorisation des progrès, alors autant les détecter à tous les niveaux.
Expliquer les taux de vente pour desserrer l’étau sur la vente
Prenons un autre exemple, sur la vente : si l’indicateur majoritaire en vente est le taux, il n’en est pas moins un ratio qui peut être calculé de différentes manières, en fonction des types de contacts que l’on prend en compte, des intervenants éligibles ou non, de la durée des appels retenus. En expliquant clairement ces éléments à ses équipes, on peut rapidement soulager l’impact ressenti par l’un de ces contacts jugé « parasite » par l’agent et éviter de le voir traité de manière inadéquate. De surcroît, il deviendrait même possible de valoriser l’intérêt de réaliser une vente « bonus » sur un appel prétendument inéligible.
Enfin, on gagnerait sans doute à mettre plus en perspective ce que l’on appelle (dans le domaine des probabilités) « l’événement contraire » d’un objectif. Prenons un objectif de vente de 5%. L’évènement contraire, c’est donc de ne pas faire de ventes, et cela semble se produire dans 95% des cas. Ne pourrait-on pas juste avec ce chiffre dédramatiser un refus ou une mise en réflexion d’un client ? En mettant en avant que l’on s’attend, en réalité, à une telle situation dans 95% des cas, on rappelle à tous que le refus est finalement largement plus fréquent que la vente, beaucoup plus « normal », à tel point que son occurrence devient plus anecdotique dans la journée d’un agent, moins impactante sur sa motivation ou son engagement.
Les indicateurs servent de base aux primes des employés, mais ils sont souvent mal expliqués et compris. En tuant dans l’œuf le frein que pourraient être « ces objectifs sont trop compliqués ou inatteignables », on responsabilise tout en étant exigeant, on donne du sens tout en donnant une direction, on valorise tout en en trouvant des axes de progrès. En un mot, on s’occupe de soi et de ses collègues.
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