La délégation : une affaire de confiance et d’autonomie

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Savoir déléguer est un atout incontestable pour un Manager. Les gains directs ? Vous développez les compétences et l’autonomie de vos collaborateurs ET le travail est fait ! Cette qualité essentielle est directement liée à la gestion de son temps et de ses priorités.

Je vais aborder avec vous les questions fondamentales à se poser pour déléguer avec succès : Pourquoi déléguer ? Comment déléguer ? Sur quoi déléguer ? Qui responsabiliser ?  Et tout cela sous forme de « TOP/FLOP »:

Pourquoi déléguer ?

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. Pour mieux gérer son temps ou faire face à une surcharge de travail.

 

· Je veux tout faire tout seul car personne ne fera mieux que moi ; quitte à rallonger de façon conséquente ma journée de travail.

· Je délègue car je ne veux pas réaliser cette tâche.

· Pour utiliser et développer les compétences de ses collaborateurs. · Je délègue à ce collaborateur car je n’ai que lui « sous le coude ».

· Je délègue mes corvées, je me sers d’une ressource pour effectuer le travail ingrat.

· Pour développer la motivation.
· Pour instaurer la confiance : la délégation doit être perçue comme un enrichissement réciproque. · Je vérifie sans cesse le travail accompli, je contrôle à outrance les étapes de réalisation de la tâche.

Comment déléguer ?

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· En ayant foi en la délégation · «  C’est plus long de l’expliquer que de le faire ! »

·  « Ça ne sera pas bien fait ! »

·   « Je prends trop de risques »

· En proposant à mon collaborateur d’être responsabilisé afin de le valoriser. Je lui communique ma confiance.

Et oui ! Si vous déléguez correctement, vous faites d’une pierre deux coups : d’abord, vous vous concentrez sur vos forces et sur les tâches essentielles qui nécessitent le maximum de votre énergie ; et ensuite, vous impliquez votre collaborateur avec une tâche qui va susciter son intérêt, lui apporter un sentiment de reconnaissance, et donc le motiver.

En donnant du sens pour qu’il ait envie de participer à la réalisation de cette tâche plutôt que d’avoir à la subir.

· « Les employés sont inefficaces et ne veulent pas assumer de responsabilités »

·  « J’ai peur qu’il échoue »

·  Je ne développe pas, chez mon collaborateur, le sentiment d’appartenance, et ne manifeste aucune confiance à son égard.

·  En délimitant le champ de la responsabilisation : c’est-à-dire fixer les règles du jeu (co-responsabilité, limpidité dans la communication des objectifs et résultats attendus,…), et prendre des engagements réciproques (réussite, information, aide,…). · Je ne communique ni les moyens, ni le temps, ni les indicateurs d’efficacité dont la personne disposera.

·  Je ne me rends pas disponible.

·  Mes explications n’amènent aucun cadre rassurant (notamment les obstacles envisageables).

·  J’improvise.

· En laissant la personne s’organiser, réfléchir ; bref, lui confier un peu d’autonomie dans la réalisation de la tâche. · Je donne toutes les étapes à réaliser en détail.
· En contrôlant : pour être informé de l’avancement de la tâche, pour faire le point par rapport aux objectifs, et pour remettre le collaborateur dans la bonne direction le cas échéant. · Je suis indifférent à la progression du processus de délégation.

· Trop de contrôle nuit à la confiance du responsabilisé. D’ailleurs, Théodore Roosevelt disait « le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses et qui sait aussi refréner son envie de s’en mêler pendant qu’ils les font ».

Sur quoi déléguer ?

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· Sur les tâches importantes mais secondaires. · Je délègue sur mes missions clés.
· Sur des objectifs clairement définis. ·  Mes objectifs ne sont pas SMART.

Qui responsabiliser ?

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· Le responsabilisé doit avoir les compétences, être motivé, être disponible.

Il faut prendre en compte sa capacité à exécuter la tâche, sa charge de travail actuelle, et son intérêt dans sa contribution.

· Mon collaborateur devient « overbooké ».

· Je suis méfiant vis-à-vis de lui.

· J’ai peur de perdre mon « pouvoir ».

· La quête du sosie.

· Il est important de ne pas écarter les novices, les timides, qui vont peut-être vous surprendre, mais en tous cas sûrement grandir. · Je sollicite sans arrêt les mêmes personnes.

En tenant compte des paramètres que nous venons d’aborder, vous devriez obtenir satisfaction sur l’accomplissement de la tâche, et l’épanouissement du « responsabilisé ». Vous devez tirer les enseignements d’une délégation réussie : le succès de la mission confiée doit être valorisé.

Nous avons parlé du Leadership lors d’un billet précédent et le processus de délégation est lié à cette notion. Vous retrouverez ces deux thématiques au sein de nos parcours de formations sur le Management.

Ludovic Francisque
Formateur pour Teleperformance Academy France