« Si je ne comprends pas, je ne me projette pas et je n’arrive pas à te suivre » : c’est bien la pensée de tout collaborateur qui ne trouve pas de sens à une recommandation, un conseil ou une directive que lui soumet son manager. Plusieurs ouvrages ou articles ont déjà parlé de donner du sens en management mais, en avez-vous justement saisi le sens ?
Pourquoi expliquer le pourquoi ?
Une histoire vécue pour commencer si vous me le permettez : j’ai assisté, dans le cadre d’une formation, à un briefing équipe d’un manager. Je le cite : « Notre taux de rebond commercial n’est pas à l’objectif. On doit gagner 10 points sur cet indicateur dès aujourd’hui. Je compte sur vous. ». Et là, je porte un regard panoramique vers les collaborateurs : on se regarde, on ne dit rien, certains opinent du chef… (pour faire plaisir ??). Bref, le groupe est dubitatif et repart sur le terrain avec son lot d’incertitudes, d’incompréhensions. Je lui demande : « Tu penses que ton briefing a été efficace ? ». Il me dit : « Oui, je pense… ». Je lui rétorque : « Individuellement, ils savent ce qu’ils doivent faire ? ». Réponse : « J’espère ! ». Fin de matinée : Taux de rebond en baisse !
Je vous communique ce que je lui ai ensuite proposé en débriefing dans la troisième partie de ce billet.
Sur cet exemple, en plus d’être circonspects, les collaborateurs auraient même pu être revendicatifs dans l’application. Exécuter sans comprendre le contexte des décisions, la stratégie, et ma contribution, ça n’existe plus ! Qui plus est devant la fameuse « Génération Y » : ces « chercheurs de sens » qui n’obéissent plus aveuglément à l’autorité.
La démarche : faire appel à la capacité de comprendre et se projeter pour que la personne saisisse le sens, accepte, et agisse en conséquence. Donnez accès à une information claire et de qualité, projetez vos équipes dans les raisons d’être de vos décisions, soyez transparents, et vous obtiendrez de l’engagement.
Sinon…
Sinon, pour les collaborateurs, les tâches deviennent automatiques, sans intérêt. Ils ne se sentent pas rattachés à la vision globale de l’action collective. Et qu’est-ce que cela génère ? Flou, peur, anxiété, et la démotivation guette. Nous ne donnons pas au collaborateur les moyens de tirer le meilleur de lui-même ; et sa participation active s’en trouve affectée. C’est normal : il y a perte de cohérence…
Donc, votre rôle est là, managers avisés : dans la construction de sens.
Comment faire ?
Comme promis, reprenons l’exemple ci-dessus et vous allez visualiser concrètement un discours porteur de sens. J’ai dit au manager : « Voici ce que je te suggère pour ton prochain briefing : Hier, nous étions à 30% de taux de rebond. Nous avons reçu 500 appels ; soit 50 par personne. Ce qui veut dire que nous avons proposé une offre commerciale à 150 personnes et il y en a 350 à qui aucune offre n’a été présentée. Que s’est-il passé pour qu’on ne propose pas d’offres à ces personnes ? Que mettons-nous en place dès les premiers appels pour y remédier ? Aujourd’hui, pour être à l’objectif du taux de rebond, chacun doit réaliser 10 rebonds de plus que ce qu’il a réalisé hier. Et en plus, cela va fortement nous aider à consolider le taux de vente ! Tout est clair ? Je compte sur vous ! »
Trouvez ce qui fait sens chez chacun de vos collaborateurs, les leviers qui favorisent la perception de ce sens. Expliquez, faites des liens, simplifiez la compréhension, et vous verrez, dans les yeux de vos collaborateurs, un autre regard que celui que j’ai observé dans mon exemple. Il faut tout dire (en insistant sur l’intérêt personnel dans l’accomplissement de l’objectif) pour bénéficier du potentiel maximal de chacun.
Conclusion
Donner du sens, c’est donner une direction mais surtout une signification. Ce sont les fondations du fameux « Team building ». Tous les échelons de la hiérarchie sont bien sûrs concernés. Cependant, Hubert Selby Junior nous met en garde : « On devient son pire ennemi en essayant de donner du sens à ce qui n’en a pas ».
