Managers, voici votre pensée première lorsque vous avez la responsabilité d’une équipe.
La finalité de ce billet que vous lisez n’est autre que de placer l’Humain au cœur de votre fonction managériale. Je vous propose de vous faire part d’idées et recommandations pour faire grandir (ou restaurer) le sentiment d’importance chez vos collaborateurs, puis d’évoquer le fait que celui-ci peut être facilement fragilisé.
Le sentiment d’appartenance, un vrai moteur !
La thèse n’est plus à prouver : au-delà de la légendaire pyramide de Maslow qui place les besoins d’appartenance et de reconnaissance en bonnes positions, et des illustres psychologues (S.Freud) ou anthropologues (A. Adler) qui ont corroboré notre position, nul besoin de démontrer l’impact positif de l’engagement des équipes sur la performance.
Vos collaborateurs ont pour attentes subjectives (voire objectives) d’être considérés, d’appartenir à une équipe, que vous vous attardiez sur leurs idées, leurs interventions. Et c’est ici que vous êtes en pleine lumière : pour assouvir et réguler ces attentes. Selon Officevibe, 75% des salariés ne quittent pas leurs emplois, ils quittent leurs chefs ! Cela donne à réfléchir, non ?
Y a-t-il une recette pour amener à ce sentiment ?
Je vous soumets 4 ingrédients :
- Communiquez ouvertement, clairement, et en toute transparence : la confiance est le ciment de toute relation. Donnez du sens à vos recommandations (voir billet précédent sur le sujet), et faites participer vos collaborateurs à des décisions, des définitions d’objectifs. Exemple : « Sur quoi pouvons-nous nous engager ? ».
Valorisez, signalez les progressions, louez l’investissement. « La reconnaissance silencieuse ne sert à personne » nous rejoint G.B Stern. Faites des « strokes », des signes de reconnaissance pour faire partager cette satisfaction que vous ressentez. Soulignez au collaborateur ce qui a provoqué votre contentement (ce qui peut paraître évident mais qui n’est pas tout le temps appliqué…). Exemple : « Je tiens à te féliciter pour la rédaction de ce rapport : il est clair, complet, et cible rapidement les actions à mener ».
- Déléguez, faites confiance, osez. Il est important de varier les tâches de vos collaborateurs autant que vous le pouvez, et d’exploiter leurs compétences (cachées ???). Exemple: « Aujourd’hui, je te propose d’être tuteur du nouvel arrivant. Le but est de l’accompagner et de lui faire profiter de ton expérience. Je t’explique l’importance du rôle (…) ».
- Donnez-leur un maximum de temps (rappelons quand même que vous êtes disponible mais pas à disposition…pour favoriser l’autonomie). Faites des retours fréquents, même informels, offrez une quantité non mesurée de feed-back. Exemple : « Ça va Paul aujourd’hui ? Comment tu te sens ?»
Un collaborateur qui se sent important : tout est acquis ?
Surtout pas ! Les graines de la motivation sont semées constamment, sous peine de fanaison…
La motivation (cf. article de Caroline Prince) est un édifice à l’équilibre fragile qu’un petit grain de sable peut faire s’effondrer. Tout le travail accompli avec un collaborateur peut voler en éclat ; surtout si l’on s’engage dans les chemins ci-dessous :
- Vous « oubliez » de dire « bonjour » le matin.
- Vous vous « servez » d’une idée d’un collaborateur pour la mettre à votre profit : c’est de la manipulation négative, mal intentionnée, et qui va vous desservir à un moment ou à un autre. De même si vous vous octroyez un succès collectif.
- Vous communiquez, mais rarement en face à face : abus de courriers électroniques par exemple. Ce mode de communication peut avoir du bon, mais, trop utilisé, vous éloigne de la personne.
- Vous êtes impulsif, colérique, ou à l’inverse, vous vous dérobez devant la confrontation : rien de mieux pour faire fuir vos collaborateurs qui préféreront vous éviter plutôt que collaborer.
- Vous n’êtes pas disponible : combien de fois ai-je entendu : « Mon responsable ? il est tout le temps en réunion et je ne peux pas échanger avec lui. Je me suis fait une raison…» ==> Sous-entendu : je ne suis pas important à ses yeux.
- Vous ne faites pas confiance aux potentiels de chacun, notamment pour la délégation.
- Vous faites du favoritisme ou de l’injustice. Soyez impartial ! Cela m’irrite lorsqu’un manager, qui se voit attribuer un nouveau collaborateur, annonce (ou même pense) : « Oh non, pas lui ! ».
Je clôturerais ce billet en parlant de l’« effet Pygmalion » : le regard que nous portons sur nos collaborateurs affecte la manière dont nous les traitons ; ce qui a ensuite une conséquence sur leurs performances. Le degré de croyance en la réussite d’un équipier va faire qu’il se sentira important, et ses résultats s’en ressentiront. Je vous invite à réagir à ce billet car votre avis est important pour nous 🙂
